Vou falar um pouco sobre estratégia e sua relação com a tecnologia. Tendemos a pensar na estratégia empresarial como sendo um corpo bastante abstrato de pensamento essencialmente econômico, talvez bastante atemporal. Vou argumentar que, de fato, a estratégia de negócios sempre foi baseada em suposições sobre tecnologia, que essas suposições estão mudando e, de fato, mudando drasticamente, e que, portanto, o que nos levará a um conceito diferente do que entendemos por estratégia de negócios. Permitam-me que comece, se me permitem, com um pouco de história.
A ideia de estratégia nos negócios deve suas origens a dois gigantes intelectuais: Bruce Henderson, fundador do BCG, e Michael Porter, professor da Harvard Business School. A ideia central de Henderson era o que se poderia chamar de ideia napoleônica de concentrar massa contra fraqueza, de esmagar o inimigo. O que Henderson reconheceu foi que, no mundo dos negócios, há muitos fenômenos que são caracterizados pelo que os economistas chamariam de retornos crescentes - escala, experiência. Quanto mais você faz de algo, desproporcionalmente melhor você fica. E, portanto, ele encontrou uma lógica para investir em tais tipos de massa esmagadora, a fim de alcançar vantagem competitiva. E essa foi a primeira introdução de um conceito essencialmente militar de estratégia no mundo dos negócios. Porter concordou com essa premissa, mas a qualificou. Ele ressaltou, corretamente, que está tudo muito bem, mas as empresas realmente têm vários passos para eles. Eles têm componentes diferentes, e cada um desses componentes pode ser impulsionado por um tipo diferente de estratégia.
Uma empresa ou um negócio pode realmente ser favorecido em algumas atividades, mas desfavorecido em outras. Ele formou o conceito de cadeia de valor, essencialmente a sequência de etapas com as quais uma, digamos, matéria-prima, torna-se um componente, torna-se montada em um produto acabado e depois é distribuída, por exemplo, e argumentou que a vantagem acumulada para cada um desses componentes, e que a vantagem do todo era, em algum sentido, a soma ou a média das suas partes. E essa ideia de cadeia de valor foi baseada no reconhecimento de que o que mantém um negócio unido são os custos de transação, que em essência você precisa coordenar, as organizações são mais eficientes na coordenação do que os mercados, muitas vezes, e, portanto, a natureza, o papel e os limites da cooperação são definidos pelos custos de transação.
Foi sobre essas duas ideias, a ideia de Henderson de aumentar os retornos de escala e experiência, e a ideia de Porter da cadeia de valor, englobando elementos heterogêneos, que todo o edifício da estratégia de negócios foi posteriormente erguido. Agora, o que vou argumentar é que essas premissas estão, de fato, sendo invalidadas. Antes de mais nada, vamos pensar nos custos de transação. Há realmente dois componentes para os custos de transação. Uma é sobre o processamento de informações, e a outra é sobre comunicação. Estas são as economias do processamento e da comunicação à medida que evoluíram durante um longo período de tempo. Como todos sabemos de tantos contextos, eles foram radicalmente transformados desde os dias em que Porter e Henderson formularam suas teorias pela primeira vez. Em particular, desde meados dos anos 90, os custos de comunicação têm caído ainda mais rápido do que os custos de transação, razão pela qual a comunicação, a Internet, explodiu em uma forma tão dramática. Agora, esses custos de transação em queda têm consequências profundas, porque se os custos de transação são a cola que mantém as cadeias de valor juntas, e elas estão caindo, há menos para economizar. Há menos necessidade de organização verticalmente integrada, e as cadeias de valor, pelo menos, podem se desfazer.
Não precisam, necessariamente, mas podem. Em particular, torna-se então possível a um concorrente de uma empresa utilizar a sua posição numa fase da cadeia de valor para penetrar, atacar ou desintermediar o concorrente noutra. Não se trata apenas de uma proposição abstrata. Há muitas histórias muito específicas de como isso realmente aconteceu. Um exemplo de garoto-propaganda foi o negócio da enciclopédia. O negócio da enciclopédia na época dos livros encadernados em couro era basicamente um negócio de distribuição. A maior parte do custo era a comissão para os vendedores. Surgiram os CD-ROM e depois a Internet, as novas tecnologias baratearam a distribuição do conhecimento em muitas ordens de grandeza e a indústria enciclopédica entrou em colapso. É agora, claro, uma história muito familiar. Essa, de fato, foi a história da primeira geração da economia da Internet. Tratava-se de custos de transação em queda, quebrando cadeias de valor e, portanto, permitindo a desintermediação, ou o que chamamos de desconstrução. Uma das perguntas que me faziam ocasionalmente era: bem, o que vai substituir a enciclopédia quando a Britannica não tiver mais um modelo de negócios? E demorou um pouco até que a resposta se manifestasse.
Agora, claro, sabemos o que é: é a Wikipédia. Agora, o que há de especial na Wikipédia não é a sua distribuição. O que há de especial na Wikipédia é a forma como ela é produzida. A Wikipédia, é claro, é uma enciclopédia criada por seus usuários. E isso, de fato, define o que você pode chamar de segunda década da economia da Internet, a década em que a Internet como substantivo se tornou a Internet como verbo. Tornou-se um conjunto de conversas, a era em que o conteúdo gerado pelo usuário e as redes sociais se tornaram o fenômeno dominante. Agora, o que isso realmente significou em termos da estrutura de Porter-Henderson foi o colapso de certos tipos de economias de escala. Descobriu-se que dezenas de milhares de indivíduos autônomos escrevendo uma enciclopédia poderiam fazer um trabalho tão bom, e certamente um trabalho muito mais barato, do que os profissionais em uma organização hierárquica. Então, basicamente, o que estava acontecendo era que uma camada dessa cadeia de valor estava se fragmentando, à medida que os indivíduos podiam assumir onde as organizações não eram mais necessárias.
Mas há outra questão que obviamente este gráfico coloca, que é, ok, passamos por duas décadas -- algo distingue a terceira? E o que vou argumentar é que, de fato, algo distingue o terceiro, e ele se encaixa exatamente no tipo de lógica de Porter-Henderson de que estamos falando. Ou seja, sobre dados. Se recuarmos por volta de 2000, muita gente falava da revolução da informação, e era verdade que o stock mundial de dados estava a crescer, de facto a crescer muito depressa. mas ainda era naquele ponto esmagadoramente analógico. Avançamos para 2007, não só o estoque mundial de dados explodiu, mas houve essa substituição massiva do digital pelo analógico. E mais importante ainda do que isso, se você olhar com mais cuidado para este gráfico, o que você vai observar é que cerca de metade desse digital dados são informações que têm um endereço IP.
Está em um servidor ou está em um PC. Mas ter um endereço IP significa que ele pode ser conectado a qualquer outro dado que tenha um endereço IP. Significa que se torna possível reunir metade do conhecimento do mundo para ver padrões, uma coisa inteiramente nova. Se avançarmos os números para hoje, provavelmente será algo assim. Não temos certeza. Se avançarmos os números para 2020, é claro que temos um número exato, cortesia da IDC. É curioso que o futuro seja muito mais previsível do que o presente. E o que isso implica é uma multiplicação de cem vezes no estoque de informações que estão conectadas por meio de um endereço IP. Agora, se o número de conexões que podemos fazer é proporcional ao número de pares de pontos de dados, uma multiplicação de cem vezes na quantidade de dados é uma multiplicação de dez mil vezes no número de padrões que podemos ver nesses dados, isso apenas nos últimos 10 ou 11 anos. Isso, eu diria que é uma mudança radical, uma mudança profunda na economia do mundo em que vivemos.
O primeiro genoma humano, o de James Watson, foi mapeado como o culminar do Projeto Genoma Humano no ano 2000, e foram necessários cerca de 200 milhões de dólares e cerca de 10 anos de trabalho para mapear a composição genômica de apenas uma pessoa. Desde então, os custos do mapeamento do genoma diminuíram. Na verdade, eles caíram nos últimos anos de forma muito drástica, a ponto de o custo agora estar abaixo de 1.000 dólares, e é previsto com confiança que até o ano de 2015 estará abaixo de 100 dólares - uma queda de cinco ou seis ordens de magnitude no custo do mapeamento genômico em apenas um período de 15 anos. um fenômeno extraordinário. Agora, na época em que o mapeamento de um genoma custava milhões, ou mesmo dezenas de milhares, era basicamente um empreendimento de pesquisa. Os cientistas reuniam algumas pessoas representativas, e eles viam padrões, e tentavam fazer generalizações sobre a natureza humana e as doenças a partir dos padrões abstratos que encontram desses indivíduos selecionados em particular. Mas quando o genoma pode ser mapeado por 100 dólares, 99 dólares enquanto você espera, então o que acontece é que ele se torna varejo.
Torna-se sobretudo clínica. Você vai ao médico com um resfriado, e se ele ou ela ainda não fez isso, a primeira coisa que eles fazem é mapear seu genoma, nesse ponto o que eles estão fazendo agora não é partir de algum conhecimento abstrato da medicina genômica e tentar descobrir como isso se aplica a você, mas eles estão começando a partir de seu genoma particular. Agora pense no poder disso. Pense onde isso nos leva quando podemos combinar dados genômicos com dados clínicos com dados sobre interações medicamentosas com o tipo de dados ambientais que dispositivos como nosso telefone e sensores médicos estarão coletando cada vez mais. Pense no que acontece quando coletamos todos esses dados e podemos juntá-los para encontrar padrões que não veríamos antes. Isso, eu sugeriria, talvez demore um pouco, mas isso impulsionará uma revolução na medicina. Fabuloso, muita gente fala sobre isso. Mas há uma coisa que não chama muita atenção. Como esse modelo de compartilhamento colossal em todos esses tipos de bancos de dados é compatível com os modelos de negócios de instituições e organizações e corporações que estão envolvidas nesse negócio hoje? Se o seu negócio é baseado em dados proprietários, se a sua vantagem competitiva é deComo é que essa empresa está ou é que a sociedade vai de facto atingir o valor que está implícito na tecnologia? Não podem.
Então, essencialmente, o que está acontecendo aqui, e a genômica é apenas um exemplo disso, é que a tecnologia está impulsionando o dimensionamento natural da atividade além dos limites institucionais dentro dos quais estamos acostumados a pensar sobre isso e, em particular, além dos limites institucionais em termos dos quais a estratégia de negócios como disciplina é formulada. A história básica aqui é que o que costumava ser verticalmente integrado e competição oligopolista entre tipos essencialmente semelhantes de concorrentes está evoluindo, por um meio ou outro, de uma estrutura vertical para uma horizontal. Por que isso está acontecendo? Isso está acontecendo porque os custos de transação estão despencando e porque a escala está polarizando. A queda dos custos de transação enfraquece a cola que mantém as cadeias de valor unidas e permite que elas se separem. A polarização das economias de escala em direção ao muito pequeno – pequeno é bonito – permite que comunidades escaláveis substituam a produção corporativa convencional. O escalonamento na direção oposta, em direção a coisas como big data, direciona a estrutura de negócios para a criação de novos tipos de instituições que possam atingir essa escala.
Mas, de qualquer forma, a estrutura tipicamente vertical é levada a se tornar mais horizontal. A lógica não é apenas sobre big data. Se formos olhar, por exemplo, para o setor de telecomunicações, você pode contar a mesma história sobre a fibra óptica. Se olharmos para a indústria farmacêutica, ou, para esse assunto, para a pesquisa universitária, você pode dizer exatamente a mesma história sobre a chamada "grande ciência". E na direção oposta, se olharmos, digamos, para o setor de energia, onde toda a conversa é sobre como as famílias serão eficientes produtoras de energia verde e eficientes conservadoras de energia, que é, na verdade, o fenômeno inverso. Essa é a fragmentação da escala, porque o muito pequeno pode substituir a escala corporativa tradicional. De qualquer forma, o que nos leva é essa horizontalização da estrutura das indústrias, e isso implica mudanças fundamentais na forma como pensamos a estratégia. Isso significa, por exemplo, que precisamos pensar na estratégia como a curadoria desse tipo de estrutura horizontal, onde coisas como definição de negócios e até mesmo definição de setor são na verdade os resultados da estratégia, não algo que a estratégia pressupõe.
Isso significa, por exemplo, que precisamos descobrir como acomodar a colaboração e a competição simultaneamente. Pense no genoma. Precisamos acomodar o muito grande e o muito pequeno simultaneamente. E precisamos de estruturas industriais que acomodem motivações muito, muito diferentes, desde as motivações amadoras das pessoas nas comunidades até talvez as motivações sociais da infraestrutura construída por governos, ou, para esse assunto, instituições cooperativas construídas por empresas que estão competindo, porque essa é a única maneira de elas conseguirem escala. Esses tipos de transformações tornam obsoletas as premissas tradicionais da estratégia de negócios. Eles nos levam a um mundo completamente novo. Obrigam-nos, quer estejamos no sector público ou no sector privado, a pensar de forma muito fundamentalmente diferente sobre a estrutura das empresas e, finalmente, torna a estratégia novamente interessante.
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